Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S. Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante contribución. Albert S. Humphrey murió el 31 de octubre de 2005. El fue uno de los buenos muchachos.
Por Alan Chapman
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Instituteentre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe,Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo”comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos“manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.
Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.
El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
- Valores
- Evaluar
- Motivación
- Búsqueda
- Motivación
- Búsqueda
- Selección
- Programar
- Actuar
- Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de“evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones? ¿Qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro?
Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).
Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:
- Producto (qué estamos vendiendo)
- Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
- Cliente (a quién le estamos vendiendo)
- Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
- Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
- Administración (y cómo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una página, denominada “asunto de planificación”.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie, Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. W. French. Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
Los siete hallazgos de la investigación
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:
1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
- Atención especial a la procura (adquisición, compra)
- Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
- Educación continua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar de planificar.
En conclusión
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.
Albert S Humphrey
Agosto 2004
Independientemente de recibir diariamente terapias orales o futuras de depósito inyectable, estas requieren visitas de atención médica para la medicación y el monitoreo de la seguridad y la respuesta. Si los pacientes reciben un tratamiento lo suficientemente temprano, antes de que se produzca una gran cantidad de daños en el sistema inmunológico, la esperanza de vida es casi normal, siempre y cuando permanezcan en un tratamiento exitoso. Sin embargo, cuando los pacientes interrumpen la terapia, el virus rebota a niveles altos en la mayoría de los pacientes, a veces asociado con una enfermedad grave porque he pasado por esto e incluso un mayor riesgo de muerte. El objetivo de la "cura" está en curso, pero aún creo que mi gobierno hizo millones de medicamentos ARV en lugar de encontrar una cura. para la terapia continua y el seguimiento. El ARV solo no puede curar el VIH, ya que entre las células infectadas hay células con memoria CD4 de vida muy larga y posiblemente otras células que actúan como reservorios a largo plazo. El VIH puede esconderse en estas células sin ser detectado por el sistema inmunológico del cuerpo. Por lo tanto, incluso cuando la terapia antirretroviral bloquea completamente las rondas subsiguientes de infección de las células, los reservorios que se han infectado antes del inicio del tratamiento persisten y de estos reservorios el VIH rebota si se detiene el tratamiento. "Cura" podría significar una cura de erradicación, lo que significa deshacerse completamente del cuerpo del virus reservorio o una cura funcional del VIH, donde el VIH puede permanecer en las células reservorio, pero se evita el rebote a niveles altos después de la interrupción de la terapia. El Dr. Itua Herbal Medicine me hace cree que hay una esperanza para las personas que padecen, enfermedad de Parkinson, esquizofrenia, cáncer, escoliosis, fibromialgia, toxicidad por fluoroquinolona
ResponderEliminarSíndrome Fibrodysplasia Ossificans Progressiva.Fatal Insomnio familiar Factor V Leiden Mutación, Epilepsia Enfermedad de Dupuytren, Tumor desmoplásico de células redondas pequeñas Diabetes, Enfermedad celíaca, Creutzfeldt – Jakob enfermedad, Cerebral Amiloide Angiopatía, Artritis, Ariopía, Ariopía, Arcascopia, Pecesores, Pecesucios, Peces,,,,,,,,,,,,, personas carcinoma. Asma, enfermedades alérgicas. VIH_ SIDA, herpes, diabetes, diabetes, hepatitis, leí sobre él en línea cómo curó a Tasha y a Tara, así que lo contacté en drituaherbalcenter@gmail.com. Incluso hablé sobre Whatsapps +2348149277967. Creo que fue fácil. Bebí su medicina herbaria durante dos semanas y me curé así, ¿no es el Dr. Itua un hombre maravilla? Si lo es Le agradezco mucho, así que le aconsejaré si padece alguna de esas enfermedades. Por favor, póngase en contacto con él. Es un buen hombre.